WB: Op allerlei plaatsen zie je de theorie rondom transpersoonlijke ontwikkeling terugkomen, zoals spiral dynamics, nu zelfs in HET FINANCIEEL DAGBLAD! Inhoudelijkheid beperkt, vorm zeer mooi. 'Ach, mijn vader zei altijd slechte aandacht is ook aandacht.'

en mijn mening is ook maar een mening...........

De wereld ontbeert authentieke en verantwoordelijke leiders. Twijnstra Gudde biedt een programma voor Marleen Janssen Groesbeek - Het Financieel Dagblad 11/02/2005 mensen die de echte leider in zichzelf willen ontdekken. Zij maken daarin kennis met bijzondere gastsprekers, bijvoorbeeld Don Beck, mede auteur van 'Spiral Dynamics'

De leidende krachten achter het internationale leiderschapsprogramma genaamd "Call" van Twijnstra Gudde Adviseurs en Managers zijn Paulien Assink en Aleida Meijerink. Zij noemen zichzelf de 'journey leaders', de reisleiders van Call. Call staat voor Community of Authentic Leadersship and Learning. 'Het is ook echt een reis', zegt Paulien Assink. 'Het soort leiderschap dat onze deelnemers nastreven, kan niet zomaar met het omdraaien van een knopje of het leren van een trucje worden bereikt. Het is als het ware een ontdekkingsreis, waarin wij op zoek gaan naar die dingen die er werkelijk toe doen op persoonlijke, bedrijfsmatig en maatschappelijk vlak.

CALL is gebaseerd op een aantal leidende principes. Een daarvan is dat leiderschap uitgaat van waarden en optimaal gebruik maakt van individuele en culturele verschillen. Voor de duiding daarvan is de Amerikaan Don Edward Beck uitgenodigd. Beck is één van de vaders van 'spiral dynamics'.

Met de hulp van die dynamische spiraal zijn verborgen codes te ontdekken die de verschillen tussen mensen, organisaties en samenlevingen, alles wat met duurzame groepsverbanden te maken heeft, bepalen. Sommigen noemen die codes het dna. Beck zelf spreekt van 'V-memes', 'value attracting meta memes'. Het zijn patronen van denken en ontwikkeling, van waarden, overtuigingen en ethische structuren.

'Als je die kent, weet je bij welke situatie je goed functioneert en bij welke niet. Alles wat een mens, organisatie of een samenleving doorloopt en leert, hoort bij een fase van leven. Die (leer) ervaringen worden weer meegenomen naar volgende fases.' Beck heeft die fases een kleur gegeven. 'Maar de kleuren op zich betekenen niets', vertelt hij op het kantoor van Twijnstra Gudde in Amersfoort. 'Het is de manier om te voorkomen dat mensen de fasen in hiërarchische volgorde zien' (zie infografic).

Volgens Beck is het dan niet vanzelfsprekend dat voortgang op de spiraal per definitie een betere wereld betekent. 'Het is maar welke kant van de waarden je kiest als samenleving. Maar welke kant mensen ook opgaan, ze kunnen niet ontsnappen aan veranderingen. Hoe graag ze ook willen dat de goede dingen blijven, deze veranderen. Als ze niet zouden veranderen, dan zouden het geen goede dingen zijn. Het probleem voor ons mensen is dat we vaak wel weten wat we niet willen, maar geen idee hebben wat we wel willen'.

Beck heeft een uitgesproken mening over de crisis in Nederland. 'Nederland heeft zijn waarden verloochend. Waarden die horen bij een humanistische en egalitaristische samenleving. De Nederlandse cultuur heeft zijn 'blauwe kant' verwaarloosd. Je kunt niet zomaar mensen binnenhalen, ze 800 gulden per maand geven en dan verwachten dat ze in dezelfde fase terechtkomen. Zo werkt dat niet. De immigranten kwamen uit samenlevingen die in een heel andere fase zaten. Als dat genegeerd wordt, leidt dat tot chaos.'

Toch is Beck niet somber. 'Nederlanders zijn veerkrachtigen mensen. Deze chaos en pijnlijke periode zijn nodig om de volgende stap in de natuurlijke ontwikkeling te maken. Als het niet het moslimfundamentalisme was geweest, dan had iets anders de samenleving op haar kop gezet. De Nederlandse cultuur moet zich weer opnieuw uitvinden. Herdefiniëren wat nederland en Nederlands is. Weg met het schuldgevoel. Niets meer aan te doen, maar wel van geleerd. De Nederlandse politieke leiders moeten over hun angsten heen stappen. Bange mensen maken verkeerde keuzes.

'Wat voor soort leiders Nederland nodig heeft, wil Beck niet zeggen. De keuze van een juiste leider kan per groep van de samenleving verschillen. Het hangt er maar helemaal vanaf wat en in welke fase die groep is. Stel, een bedrijf heeft een ceo nodig die veel risico's moet nemen, doelgericht moet zijn, maar tegelijkertijd handig moet zijn bij onderhandelingen. Dan moet je zoeken naar iemand die veel oranje in zijn profiel heeft: zijn motto is 'ik verbeter'; hij reageert op concurrentie, bonussen, autonomie en is niet vies van het manipuleren van de omgeving. Kiest de onderneming voor een 'blauw' iemand, dan gaat die topmanager door een hel. Hij streeft naar een absolute waarheid en zekerheid en dat past niet bij het gewenste profiel, aldus de analyse van Beck.

Een internationale onderneming die te maken heeft met vele culturen en die verwacht nog diverser te worden, moet zoeken naar een gele ( bewustwording van orde in chaos) of turquois (globalistische en vernieuwend) leider.

Voor Assink en Meijerink is het een kunst om als bedrijf of samenleving de 'onderliggende rijkdom van die verschillen' volledig te kunnen benutten. Maar dat kan alleen als de mensen die de toon aangeven eerst weten wie ze zelf zijn en waar ze zelf voor staan. 'En voor zo'n zoektocht', zeg Assink, 'heb je soms een heleboel durf nodig'.

Durf voor, bijvoorbeeld, het herkennen van authenticiteit, een begrip dat wel vaken in discussies over leiderschap wordt gebruikt. Volgens Assink en Meijerink komt het neer op twee vragen: wie ben ik en wat is mijn unieke bijdrage die ik wil leveren als mens.

Daar hoort ook bij het leren zien met andere ogen. Assink: 'De wereld is heel complex geworden. Ondanks alle inspannningen slagen we er niet in alle mensen op deze aardbol een fatsoenlijk leven te geven. We moeten ophouden complexe problemen met simpele, eenduidige oplossingen te lijf te gaan. De leidinggevende van de toekomst moet onbevangen kijken en leren om adequaat om te gaan met snelle en onverwachte veranderingen.'